Введение

В настоящее время есть необходимость в повышении результативности деятельности государственных органов. За прошедшие два десятилетия с момента распада СССР произошли существенные изменения в политической, экономической и других сферах жизни страны. У государства появились иные функции, иные задачи. В конечном счете от того как государство будет работать будет зависеть и жизнь общества. От работы бюрократического аппарата зависит эффективность государственного управления. Масштабные «провалы» государства будут неизбежны, если государственные служащие некомпетентны и плохо мотивированы.

Одной из особенностей российского общества является системный кризис, который охватывает многие сферы общественной жизни. Не обошел вниманием кризис и сферу труда, в частности, трудовую мотивацию чиновников.

Одной из новых моделей государственного управления является менеджериальная модель государственного управления, зародившееся во второй половине XX века в США. Считается, что новая модель управления появилась тогда, когда крупнейшие государства мира столкнулись с недостатком ресурсов и не смогли ответить вызовам времени. Отличительной особенностью менеджериального подхода является заимствование черт управления из негосударственного сектора экономики. В рамках этого подхода государство рассматривается как способ коллективной деятельности и решения социальных проблем, но не как неизбежное зло.

Авторами менеджериальной модели государственного управления были американские ученые Дэвид Осборн и Тэд Геблер. В своей книге «Перестройка правительства» (“Reinventing Government”) они провели анализ бюрократической системы США, выявили ее недостатки и дали рекомендации по преобразования модели государственного управления, как на федеральном уровне, так и на уровне местного самоуправления. С позиции данной теории мы будем рассматривать мотивацию чиновников в сфере социальной защиты населения.

Внимание!

Работа № 3767. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Менеджериальная модель государственного управления — это модель управления, имеющая сетевую модель организации с преобладанием отношений доверия и взаимодополняемости. В менеджериальном подходе организация действует как единая команда, эффективность деятельности которой оценивается по результатам, представляющим ценность для потребителя. В нашем случае потребителями являются граждане.

Данная модель особое внимание обратила на мотивацию труда, и на первый план выдвинула рациональные и утилитаристские аспекты мотивации. Авторы подхода предлагали повысить стимулирование на госслужбе до уровня частного сектора. Впрочем, достаточно быстро менеджериальная модель была дополнена этическими нормативами концепции «хорошего управления». Одной из важных категорий в современной менеджериальной модели управления является мотивация служения.

Мотивация служения — особый вид мотивации в социальной деятельности. В ее основе лежит бескорыстное оказание помощи гражданам в интересах общества. Мотивация служения — теоретический конструкт, связывающий между собой предписанное поведение государственных служащих, как представителей органов власти, и поведение конкретного чиновника.

Социологическое исследование структуры ценностных ориентаций личности государственного гражданского служащего, проведенное Е.И. Васильевой показало , что уровень мотивации служения обществу и государству государственных служащих является средним. Автором исследования так же было отмечено слабое самопожертвование (действие в интересах другого) представителей власти, кроме того в их мотивации превалирует ориентация на себя и свои интересы. В тоже время, большая часть опрошенных респондентов относится к гуманистическому типу личности. Представителям данного типа личности характерно отвержение высокого социального статуса и социальной активности. Семейные ценности и взаимопомощь близких для них являются основными в жизни. Это в первую очередь характерно для женщин, количество которых преобладает в генеральной совокупности в этой сфере деятельности. На основе результатов исследования Е.В. Васильевой, можно сделать вывод, что в настоящее время мотивация государственных служащих вступает в противоречие с целями и задачами, стоящими перед органами власти. Одним из проявлений данной ситуации является большая текучесть кадров в органах государственной власти, поэтому, нужно выделить средства изменения мотивационной сферы чиновников. Автор отмечаетнеобходимость реформирования системы управления персоналом на основе ценностей. Эту идею можно реализовать с помощью уже существующих кадровых технологий, таких как отбор и оценка персонала.

Кроме того следует обратить внимание на систему оценки органов государственной власти. До недавнего времени результаты работы как самого органа власти, так и его персонала оценивались по формальным показателям результативности. Главным показателем было выполнение определенных задач.

Цель исследования – разработка путей совершенствования мотивации труда госслужащих сферы социальной службы населения на примере г. Подольска.

Задачи исследования:

— рассмотрение теоретических основ мотивации государственных служащих,

— анализ мотивации работников УСЗН г. Подольск,

— разработка путей совершенствования мотивации работников УСЗН г. Подольск.

Предмет исследования – мотивация труда государственных служащих в сфере социальной защиты населения г. Подольска.

Объект исследования – мотивация труда государственных гражданских служащих, как ключевое направление политики государства

Рамки исследования ограничиваются рассмотрением предмета исследования на примере г. Подольска на период от 2012 до 2015 года.

Методы исследования. Индуктивный, традуктивный методы, исторические методы, а также метод математического анализа.

Источниковой базой исследования явились нормативные правовые акты органов государственной власти и муниципального управления, Конституция Российской Федерации, Федеральные законы, а также периодические издания, специализированные информационные ресурсы интернета.

Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Исследование теоретических основ мотивации государственных гражданских служащих в России.

1.1.Особенности государственной службы как сферы деятельности

Государственная служба – это выполнение лицами государственных обязанностей. Государственная гражданская служба – это профессиональная деятельность граждан России в гражданских органах исполнительной, законодательной и судебной власти на федеральном и региональном уровнях. Служба в армии и органах правопорядка не является государственной гражданской службой. Профессиональная деятельность федеральных гражданских служащих оплачивается за счёт средств федерального бюджета, а региональных — из бюджета соответствующих регионов.

На сегодняшний день в науке существует множество различных подходов к трактовке данного понятия. Проблемой сущности государственной службы занимались и занимаются в основном юристы, социологи и философы — А.П. Алехин, Г.В. Атаманчук, Б.М. Лазарев, В.Н. Манохин, А.Ф. Ноздрачев, Е В. Охотский, В.Л. Романов, А. И. Турчинов, В Д. Граждан и другие ученые.

В научной и научно-популярной литературе типичными определениями термина «государственная служба» являются, например, следующие:

механизм формирования, реализации и совершенствования институтов государственной власти и управления;

инструмент и технология государственного управления, реализации функций государства;

публичный институт реализации государственной власти;

единство правового, социального и организационного институтов, регулирующих осуществление государственной власти

система государственных органов, имеющих служащих для выполнения государственных задач;

система юридически регулируемой деятельности и отношений служащих органов государственной власти по обеспечению и исполнению их полномочий;

способ и форма реализации связей и отношений между государством, гражданским обществом и человеком;

совокупность процессов и процедур государственно-служебных отношений;

публично-правовое отношение между государством как работодателем и госслужащим как наемным работником;

особый вид профессиональной, управленческой деятельности — административной или аппаратной.

Госслужба развивалась параллельно развитию Российской Империи, и первые свои современные отклики начала получать в XVIII веке. Издавна к госслужащим относились как к людям высшего класса. Их почитали и уважали.

В современной России должность госслужащего осталась престижной и ответственной. Признанная неотъемлемой частью государства, она так глубоко проникла в законодательную систему, что без нее уже невозможно представить современное государство. Государственная служба является ключевым звеном в управлении государством. И не только в России, но и во многих странах зарубежья. Для государственной службы существует свой ряд законодательных актов, договоров, прецедентов и так далее. Ее особенность доходит вплоть до продления испытательного срока для сотрудников, который значительно отличается от условий обычного испытательного срока. Государственная служба вмещает в себя нормы различных отраслей права И дошло это до того, что она получила свой институт права, в который входят нормы трудового, хозяйственного, финансового права и других. Также входят нормы административного права, но они составляют подавляющее большинство, тем самым образуя очередной институт внутри Госслужбы – институт административного права. Ведь административные службы регламентируют вопросы государственной службы, и этим они взаимосвязаны.

Несмотря на то, что деятельность государственной службы регулируется большим количеством нормативно-правовых актов – существуют значительные пробелы в нормопроизводстве. Государственная служба регулирует практически все сферы жизнедеятельности государства. Это и социально-культурная сфера, и управление экономикой, промышленностью, сельским хозяйством, и административно-политической сферой. Штат государственной службы можно считать самым большим по количеству сотрудников. И ему же принадлежит самый высокий процент трудоустройства. Государственная служба имеет ряд признаков. Среди них можно отметить, что государственная служба это и профессиональная деятельность, в процессе которой происходит реализация компетенции госорганов. Эта деятельность направлена на обеспечение функционирования госорганов, и оплачивается исключительно из государственного бюджета. Как известно, госслужащим запрещается принимать дар, сумма которого превышает 3 000 рублей. Деятельность госслужащих очень скрупулезно контролируется со стороны закона.

В научной литературе выделяют основные принципы государственной службы:

1. Верховенство права. Этот принцип говорит сам за себя – нет, и не может ничего быть, что является выше закона, закон обязует выполнять свои нормы, прежде всего. Закон превыше всего.

2. Приоритет прав и свобод человека и гражданина. Человек и его жизнь – самая высокая ценность государства, и все законодательство нацелено на то, чтобы дать человеку права и свободы.

3. Принцип единства системы государственной власти.

4. Принцип разделения власти на три ветки – законодательную, исполнительную и судебную.

Принципов существует огромное количество. Более подробно они изложены в федеральных законах о госслужбе.

Государственную службу принято подразделять на два вида: Федеральную государственную службу и Государственную службу субъектов Российской Федерации. Эти службы регулируют разные отрасли государственной деятельности, и опираются на разные законодательные акты. Эти акты могут прямо или косвенно затрагивать деятельность противоположных служб, передавать ссылки один на другой. Совместно в ведении этих служб находятся лишь кадры правоохранительных органов и судебных органов.

Государственные служащие — это разновидность служащих. Общее определение понятия государственного служащего содержится в ст. 3 «Закона об основах государственной службы Российской Федерации”, в соответствии с которым “государственным служащим является гражданин Российской Федерации, исполняющий в порядке, установленном Федеральным законом, обязанности по государственной должности государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.” По этому Закону государственной является должность в Федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в иных государственных органах, образуемых в соответствии с Конституцией Российской Федерации, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного государственного органа, денежным содержанием и ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Должность — это первичный элемент структуры, обусловленный формами разделения труда в системе управления, и который описывается относительно стабильным комплексом обязанностей и прав, юридически установленных и ориентированных на одного человека по осуществлению части работы организации. Должность есть комплексное правовое образование, состоящее из норм административного, трудового и других отраслей права. Должность определяет круг служебных обязанностей, права и пределы ответственности государственного служащего, требования к его профессионально-квалификационной подготовке. Она отображает содержание выполняемой служащим работы, определяет его правовое положение.

Согласно закону об основах государственной службы не все лица, замещающие должности в государственных органах, исполняют обязанности, относящиеся к государственной службе. Государственные должности государственной службы являются разновидностью государственных должностей. По букве и смыслу Закона об основах государственной службы такую службу реализует юридически ограниченный круг лиц — только те лица, которые замещают государственные должности государственной службы. За этот круг выведены лица, реально концентрирующие в своих руках власть, определенную компетенцией органов государственной власти, и лица, выполняющие вспомогательно-технические функции.

Согласно Закону об основах государственной службы признаки государственного служащего заключаются в том, что он:

а) гражданин Российской Федерации;

б) замещает государственные должности государственной службы в государственном органе;

в) выполняет обязанности, определяемые данной должностью, получая за их исполнение денежное содержание за счет средств бюджета.

Государственная служба пережила нелегкий этап своего становления. Современный период тоже требует изменений: издаются новые законы, подписываются новые законопроекты. И в будущем коллизий, относящихся к деятельности Государственной службы, будет все меньше.

Система государственных должностей строится по иерархическому принципу, подразделяясь на следующие пять групп:

— высшие государственные должности государственной службы — пятая группа;

— главные государственные должности государственной службы — четвертая группа;

— ведущие государственные должности государственной службы — третья группа;

— старшие государственные должности государственной службы — вторая группа;

— младшие государственные должности государственной службы -первая группа.

Государственные должности государственной службы включены в Реестр государственных должностей государственной службы Российской Федерации.

1.2.Система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они могут совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные, преимущественно, на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована. Констатируется очевидное, к сожалению (особенно для возрастного состава кадров библиотек), положение о том, что основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время может быть отнесена ко второму типу.

Стержневыми в мотивационном процессе являются его показатели, вбирающие в себя отношение к труду и его отдельным компонентам, а также удовлетворенность трудом, которая трактуется как сбалансированность запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру, условиям труда и субъективной оценке возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполненной работе в значительной степени определяет эффективность трудового поведения. К критериям удовлетворенности персонала (а их нужно иметь в виду каждому руководителю) И.М. Суслова, например, относит: 1) хорошую заработную плату; 2) возможность продвижения по службе или карьерного роста; 3) стиль руководства; 4) степень участия в принятии решений; 5) разнообразие видов деятельности; 6) возможность контактов с коллегами и т.п.

Повышение потенциала сотрудников рассматривается как важная стратегическая цель фирмы, а ее персонал при данном подходе становится объектом стратегического управления, позволяющим достичь определенных преимуществ в развитии библиотечной деятельности.

Управление кадрами тесно взаимосвязано с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования фирмы ни касались управленческие решения – комплектования, обслуживания, финансов и др. – они во всех случаях выражаются так или иначе в трудовом поведении сотрудников. И если руководство библиотеки мыслит масштабно и перспективно, то человеческому измерению оно должно подвергать все управленческие решения.

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации . Это своего рода рекомендации руководителям фирм в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные. Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.

Мотивация, рассмотренная Н.Е. Андреевой как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов, среди которых: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения или подавления; определение целей (направлений) действия в данных направлениях; реализация действия, в процессе которой может происходить корректировка целей; получение вознаграждений за реализацию действия; ликвидация потребности. Работников фирм может особенно заинтересовать перечень нематериальных факторов, побуждающих трудиться эффективнее: возможности продвижения по служебной лестнице и проявление своего творческого потенциала; факторы личного примера руководителя и «своего места». Последние факторы можно отнести к наиболее важным, поскольку он предполагает осознание работником собственной значимости, полезности, удовлетворенности своим трудом, что послужит в конце концов мощным мотиватором к его улучшению.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е. М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий. Первоначально ориентация была направлена исключительно на повышение производительности труда работника, то есть стимулирование его физической активности. Лишь постепенно мотивация переместилась в сферу повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работников в организации. Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации. Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр.

По принципу мотивации различаются и типы работников. Так, «инструментально» мотивированный работник ориентирован лишь на заработок, в то время как «профессионально» мотивированный считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Тип «люмпенизированный работник» предпочитает уравниловку, не любит ответственности и, соответственно, индивидуальных форм труда и распределения.

Е.М. Ястребова предлагает меры, которые, по ее мнению, помогут повысить эффективность мотивационных мероприятий. Она полагает, например, что похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика, поощрение за хороший труд должно быть осязаемым, желательно незамедлительным и неожиданным. При этом достижение работником даже промежуточных целей должно поощряться. Не рекомендуется ущемлять чувство самоуважения работников, надо помогать им «сохранить лицо». Предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего их числа; полезно также поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию, ибо дух соревнования способствует дальнейшему росту организации. Итак, «мотивация – это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат.

Как самостоятельное направление кадровой политики И.С. Кильпякова обозначила мотивацию труда и, соответственно, необходимость введения в штат фирм соответствующих специалистов. Вероятно, речь идет о необходимости приобретения соответствующих знаний всеми руководителями фирм. Практика работы с персоналом, учитывающая мотивационную основу деятельности стала больше отражаться в разного рода документах, регламентирующих работу с персоналом.

Проблемы мотивации наиболее отчетливо отражены в тех публикациях 2000–2014гг., которые касаются форм и методов работы с молодыми специалистами. На примере этой группы практики раскрывают подходы к мотивации труда и выбора профессии. Например, на начальном этапе изучения мотивов труда необходим анализ анкет поступающих на работу, а в профессиональной литературе нет, к сожалению, упоминаний о том, используются ли такие анкеты в компании, какие они содержат вопросы, имеются ли вообще, а если да – то, кто работает над их составлением. Выявлены, к сожалению, принципиальные расхождения в рекомендациях относительно количества вопросов, необходимых при составлении анкеты, с практикой менеджмента. Тесты или беседы при приеме на работу также можно отнести к важным источникам информации о мотивации. В разных аспектах они раскрываются в трудах И.К. Джерелиевской, Э.Р. Сукиасяна.

Предметом исследования, тесно связанного по своей проблематике с мотивацией, стала и адаптация молодых сотрудников в компании как важный момент их профессионального становления. Об этом направлении работы с персоналом написано достаточно много, но все-таки находятся для исследования новые аспекты.

Для обеспечения эффективной деятельности органов государственной власти необходимо максимально полно использовать имеющиеся у них ресурсы. Человеческие ресурсы являются основой любой организации, главным ее капиталом. От уровня компетентности государственных служащих, их профессиональных знаний и навыков, внутренней готовности к труду зависит качество принятия управленческих решений. А это, в свою очередь, напрямую влияет на социально-экономическое развитие страны.

Ввиду того что на сегодняшний день Россия входит в число стран, имеющих низкий уровень эффективности государственного управления, качества публичных услуг и человеческого потенциала в целом, необходимость внедрения эффективной системы мотивации государственных служащих, ориентированной на повышение качества их труда, является стратегически важной задачей государства. Для этого необходимо серьезное теоретическое осмысление феномена мотивации в рамках государственной службы.

Главная задача управления кадрами государственной службы — это ориентация работников на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, разнообразны, поэтому их определение представляется довольно трудным процессом.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo — двигаю) — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно построить управление трудовой деятельностью государственного служащего таким образом, что он будет выполнять свои обязанности наилучшим образом. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Поэтому можно сделать вывод о том, что суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации. Стимулирование труда — это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Выделяют два вида методов стимулирования труда: материальные (экономические) и нематериальные (неэкономические) методы. К материальным методам можно отнести оплату труда, денежные вознаграждения в виде премий и бонусов, участие в прибылях и другие. Данный вид стимулирования труда, который также трактуется как прямая материальная мотивация, считается одним из самых эффективных. Материальные стимулы повышают инициативу работников, увеличивают уровень удовлетворенности от работы, привлекают потенциальных сотрудников. Существует и косвенная материальная мотивация, к которой относятся больничные, отпускные, медицинская страховка, предоставление льготных кредитов, оплата обучения работников на различных курсах, дотации на питание в столовых, оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу и многое другое. На государственной службе это выражается в основных и дополнительных государственных гарантиях. Среди них можно выделить предоставление выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков, медицинское страхование государственного служащего и членов его семьи, возмещение расходов, связанных со служебными командировками, профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности и денежного содержания, транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей, единовременную субсидию на приобретение жилого помещения и другие.

Денежное содержание является основным средством материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности, поскольку законодательство накладывает определенные ограничения и запреты на возможность получения государственными служащими иных доходов помимо основного места работы. Так, в Федеральном законе от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в статье 17 прописано, что гражданскому служащему запрещается участвовать на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией, осуществлять предпринимательскую деятельность и др.

Среди нематериальных методов стимулирования труда выделяют организационные и моральные. Первые подразумевают привлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий, обогащение труда. Моральные методы стимулирования включают в себя объявление благодарности, награждение дипломами, грамотами или благодарственными письмами, вывешивание фотографии на доске почета, поздравления и вручение подарков, организация корпоративных мероприятий неофициального характера, оказание внимания новичкам в период адаптации.

На государственной службе существуют особые виды нематериальных поощрений, такие, как присвоение почетных званий, награждение знаками отличия, орденами и медалями Российской Федерации.

1.3.Зарубежный опыт мотивации государственных гражданских служащих

Широкое распространение на государственной службе в зарубежных странах получили и так называемые организационные формы стимулирования, которые предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, а также расширение содержания труда.

Госаппарат не остался в стороне от процессов демократизации общественных структур и отношений, развернувшихся в развитых странах после Второй мировой войны. Конвенция Международной организации труда (МОТ) 1958 г. о дискриминации закрепила принцип равных возможностей и подхода в отношении найма и работы. Объединенный комитет МОТ по государственной службе сосредоточил внимание и усилия на применении этого принципа во всех вопросах, касающихся найма, обучения и служебного роста в госучреждениях, подчеркивая в своих рекомендациях, что государство есть крупнейший работодатель почти во всех странах и что государственная служба должна быть образцом правильной работы с персоналом. На госслужащих распространялась и конвенция 1948 г. о свободе объединений, в которой было определено, что рабочие и служащие без каких-либо различий имеют право учреждать организации по собственному выбору. Но понадобилась специальная конвенция 1978 г. по трудовым отношениям на государственной службе, чтобы распространить на всех государственных служащих меры защиты от антипрофсоюзной дискриминации, предусмотренные конвенцией 1949 г.

В последние десятилетия в ряде стран было принято специальное законодательство об участии государственных служащих при заключении коллективных договоров. Широкими правами по созданию и участию в профсоюзных организациях наделены чиновники во Франции и ФРГ. Во Франции профсоюзные функционеры могут даже обжаловать в судебном порядке регламентирующие акты о статусе персонала.

В ФРГ с 1974 г. действует закон о представительстве персонала федеральных органах; в федеральных землях имеются собственные законодательства о представительстве аппарата. В Великобритании на гражданскую службу распространяется действие системы паритетных постоянных советов (советов Уитли). Во Франции система представительства и самоуправления работников госаппарата включает генеральный и территориальные советы государственной службы, паритетные административные комитеты при каждом органе государственного управления. Паритетный комитет обязан выразить свое мнение руководителям при решении вопросов назначения, аттестации, продвижения по службе, дисциплинарных наказаний, перевода на другое место работы и увольнения сотрудников, причем невостребованность такого мнения делает решение руководителя недействительным. Генеральный совет, состоящий из представителей государственного руководства и трех наиболее влиятельных среди госслужащих, профсоюзов представителей, является (помимо других его задач) форумом апелляции.

За оплатой по результату сохраняется стимулирующая роль для найма новых, высококвалифицированных работников, а система с начала 1990-х годов претерпела значительные изменения. Например, в Германии система более субъективна и менее формализована, чем 10 лет назад. Размер премии был уменьшен до 10 % для служащих и до 20 % для менеджеров, практикуется преимущественно коллективное премирование . В России № 79-ФЗ впервые предусматривает по отдельным должностям гражданской службы введение особого порядка оплаты труда, при котором она производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте.

Необходимо отдельно уделить внимание специальным пособиям, которые могут иметь как денежную форму, так и натуральное выражение. Интересными примерами особых выплат являются: оплата жилья в Кении и Мали; специальное пособие многодетным семьям в Бразилии и Мали; обязательная 13 заработная плата в декабре, выплаты за магистерскую степень и за проживание в сложных географических условиях в Коста-Рике, поощрение за ученую степень в Болгарии. Занимающие высокие посты получают и представительские расходы (Бенин, Кения, Нигерия, Пакистан, Судан), пособие для начинающих работников в Германии (в том случае, если есть проблемы с подбором штата, то может выплачиваться пособие в размере 10 % основного заработка, но оно не может превышать заключительных размеров основного заработка).

Сегодня мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Однако даже за тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно воздействовать на людей для успешного выполнения ими задач организации. И хотя руководители в те времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.

В первоначальных теориях (например, метод «кнута и пряника») предпринимались попытки построить универсальную модель мотивации и применить ее к любому работнику в любое время на основе простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Содержательные теории базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Наиболее популярной из данных теорий является концепция А. Маслоу, в центре которой — пять групп потребностей индивидов в виде пирамиды, обуславливающей, что потребности более высокого уровня невозможно удовлетворить до тех пор, пока человек нуждается в потребностях более низкого уровня. В основании пирамиды — физиологические потребности, далее потребности в безопасности, социальные потребности (общение), престижные потребности (признание и уважение), на пике пирамиды — духовные потребности (самоактуализация). На основе данной модели руководству необходимо проводить постоянное «наблюдение» за государственными служащими и активно реагировать на выявленные потребности.

Дэвид МакКлелланд (начало 1960-х гг.) выделил потребности исключительно высшего уровня: потребности в успехе, власти и причастности. Согласно данной модели, государственным служащим, которые стремятся к успеху и причастности, необходимо ставить сложные задачи, делегировать больше полномочий, создавать условия для обратной связи, участия в принятия решений и внутриорганизационных коммуникациях.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Херцбергера у индивида имеются две иерархии потребностей: гигиенические факторы, связанные с условиями труда (освещение, режим работы, отношения с коллегами и руководством и т. д.) и мотивирующие, связанные с «внутренними потребностями» (успех, содержание труда, самостоятельность в работе, признание заслуг, возможности для карьерного роста и т. д.) Так, в организации должен быть составлен список гигиенических и мотивирующих факторов, затем государственные служащие должны самостоятельно выбрать наиболее важные из них, которые будут удовлетворены в первую очередь.

Процессуальные теории рассматривают влияние различных процессов труда на мотивацию. Теория ожидания В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Согласно подходу Врума все ожидания индивидов можно разделить на ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты принесут соответствующее вознаграждение, а также ожидаемая ценность вознаграждения. Поэтому руководству необходимо формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и убедить их в том, что они могут их добиться, если приложат силы.

Теория справедливости, предложенная С. Адамсом (1965) предполагает экономический обмен между работодателем и работником: работник «входит» в организацию со своим человеческим капиталом, который позволяет ему повышать результативность организации, в ответ организация предоставляет ему вознаграждение, безопасность и удовлетворенность своей деятельностью. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно данной модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Разработка эффективной системы мотивации, содержащей различные методы стимулирования государственных служащих, а также постоянный мониторинг их потребностей с последующим внесением соответствующих корректировок в существующую систему мотивации, обеспечат высокое качество деятельности института государственной службы в стране.

Выводы по главе

Проведенный, ограниченный доступной литературой и рамками главы, сравнительный анализ позволяет сделать следующие выводы.

В законодательстве и специальной литературе отсутствует одноз-начное, а следовательно, общепринятое понятие государственной службы. В специальной литературе чаще всего оно определяется на основе действующих правовых актов, исходя из признания того, что государственная служба есть:

а) разновидность труда работников государственных органи¬заций, являющихся государственными служащими;

б) неотъемлемое свойство государства.

Государственная служба понимается в широком и узком смысле. Государственная служба в широком смысле сводится к выполнению служащими своих обязанностей (работы) в государственных органи-зациях: в органах государственной власти, на предприятиях, в учреж-дениях, иных организациях; в узком смысле — это выполнение слу¬жащими своих обязанностей в государственных органах.

Государственная служба осуществляется на профессиональной основе. Это обусловлено необходимостью непрерывного, преемствен¬ного и компетентного осуществления деятельности государственных организаций.

Государственная служба опосредуется правом. Совокупность пра-вовых норм, регламентирующих правовой статус государственных служащих, в том числе условия и порядок прохождения государствен¬ной службы, виды поощрений и ответственности служащих, осно¬вания прекращения и другие вопросы государственной службы, обра¬зуют правовой институт государственной службы. В него входят нор¬мы конституционного, трудового, гражданского, финансового и дру¬гих отраслей права. Административно-правовые нормы, регламен¬тирующие вопросы государственной службы, составляют часть этого института и самостоятельный институт административного права.

Административное право обслуживает прежде всего государствен¬ное управление. Оно определяет административно-правовой статус главным образом государственных служащих системы государствен¬ного управления.

Глава 2. Анализ мотивации государственных гражданских служащих современной России в сфере УСЗН г. Подольск

2.1. Характеристика деятельности УЗСН г. Подольска

Социальная сфера управления — это профессиональная деятельность по организации помощи и взаимопомощи людям и группам, попавшим в трудные жизненные ситуации, их психосоциальной реабилитации и интеграции. Как профессиональный вид деятельности социальная работа появилась 23 апреля 1991 г. В этот период создаются новые специальности: социальный работник, социальный педагог и специалист по социальной работе. Согласно Указу Президента от 27.10.2000 г. № 1796. 8 июня объявлен Днем социального работника. Менеджмент в социальной работе – это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни, на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, достойного существования. Управление в социальной сфере — это процесс постановки целей, задач и организация практической деятельности людей для их достижения.

На институциональном уровне управление социальной работой осуществляет Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации, в сферу деятельного которого входят трудовые отношения, занятость, социальная защита, пенсионное обеспечение населения. В Московской области эту функцию осуществляет Министерство социальной защиты населения Московской области и её подведомственные организации:

управления и отделы социальной защиты населения городов и районов Московской области. Задачи отделов: оказание социальной поддержки населению, социальное обслуживание населения, повышение качества и уровня жизни социально незащищенных слоев населения, нормализация демографической ситуации региона, обеспечение прав и социальных гарантий семьям, женщинам и детям, профилактика безнадзорности несовершеннолетних. В социальной сфере применяется программно-целевое управление — это управление процессом разработки той или иной программы и управление процессом реализации данной программы.

Работниками Центра УЗСН г. Подольска Московской области ежемесячно обслуживается около 2000 граждан пожилого возраста и инвалидов.

Основные задачи центра:

— выявление граждан пожилого возраста, инвалидов, нуждающихся в социальном обслуживании и поддержке;

— ведение дифференцированного учета лиц, нуждающихся в социальном обслуживании, определение необходимых форм помощи и периодичности ее предоставления (постоянно, временно, на разовой основе), исходя из состояния здоровья и способности к самообслуживанию клиентов;

— формирование компьютерного банка данных по учету обслуживаемых жителей города и района;

— оказание социально-бытовых, консультативных и иных услуг пожилым гражданам и инвалидам Подольска, нуждающимся в социальном обслуживании, при соблюдении принципов гуманности, адресности, преемственности, доступности и конфиденциальности предоставления помощи;

— привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, культуры, службы занятости и т. д.), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранов, инвалидов, комитетов Общества Красного Креста и т.д.) к решению вопросов оказания социальной поддержки пожилым гражданам и инвалидам, и координацию их деятельности в этом направлении;

— анализ уровня социального обслуживания населения городского округа Балашиха. Разработка перспективных планов развития этой сферы;

— внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально — экономических условий.

Для достижения поставленных целей Центр осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

— оказание социальных услуг в соответствии с Перечнем гарантированных государством социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам. Социальное обслуживание на дому осуществляется бесплатно, на условиях частичной или полной оплаты (зависит от доходов и категории клиента);

— оказание дополнительных социальных услуг в соответствии с Перечнем дополнительных социальных услуг, не входящих в Перечень гарантированных государством социальных услуг, (оказание бытовых услуг, ремонта бытовой техники, транспортных услуг, медицинских (ЛФК, доврачебная помощь и других) за полную плату.

Структура системы социальной защиты состоит из следующих компонентов.

Субъекты социальной защиты: работник, работодатель, государство, страховые организации, общественные организации, внебюджетные организации, благотворительные фонды и отдельные меценаты.

Объекты социальной защиты: население (наемные работники, пенсионеры, инвалиды, бедные семьи, безработные, и др.).

Уровни социальной защиты: индивидуальный (работник-работодатель, государство-гражданин) и групповой (профсоюзы наемных работников, объединения работодателей и др.).

Предметы социальной защиты и их структура: вопросы найма и увольнения персонала, организация и нормирование труда, механизмы компенсации утраты трудоспособности, организация медицинского и социально-бытового обслуживания, механизм поддержки безработных.

Принципы и типы социальной защиты, характеризующие степень реализации социальной справедливости и социальной взаимопомощи:

1. Принцип всеобщности и обязательности. Эти принципы распространяются как на процесс получения компенсационных выплат, так и на процесс уплаты обязательных платежей установленных в государстве. Всеобщность предполагает, что она распространяется на всех членов общества без исключения и обеспечивает свободный доступ ко всем видам социальных услуг – медицинской помощи, образованию, культуре, свободный доступ к трудовой деятельности, физической культуре, спорту, туризму, санаторно-курортному лечению, жилищно-коммунальным и другим объектам социальной инфраструктуры.

2. Принцип солидарности. Этот принцип говорит о том, что в условиях риска находятся все члены общества, но подвергаются риску не все, в результате кто-то получает полную компенсацию, кто-то частичную, кто-то вообще не получает ничего и ресурсы перераспределяются от тех кто не получает выплат в пользу тех, кому данная помощь необходима, в том числе и финансовые ресурсы. Заранее определить с кем и когда может произойти тот или иной риск невозможно, поэтому этот принцип необходим для защиты при возникновении внезапных рисков.

3. Принцип социальной справедливости. Этот принцип работает в противовес принципу солидарности, так как существуют риски которым подвергаются практически все без исключения граждане, например риск дожития до старости – здесь и используется принцип социальной справедливости, исключающий уравниловку в пенсионном обеспечении. В расчете пенсии используются различные условия, которые позволяют гражданам имеющим больший по сроку трудовой стаж или имеющим стаж работы на вредном производстве получать пенсию выше, чем гражданам не имеющим большого стажа работы, или работающим на простых видах работ.

4. Принцип автономности. Данный принцип необходим чтобы оградить социальную защиту от рисков использования средств предназначенных для социальных выплат на другие цели, что может повлечь за собой отсутствие средств на предусмотренную законодательством компенсацию гражданам. В данном случае предусматривается необходимость не смешивать бюджеты разных фондов.

5. Принцип социального партнерства. В случае возникновения спорных ситуаций в первую очередь подразумевается мирное разрешение споров.

6. Принцип обеспечения контроля. Данный принцип обеспечивает контроль за руководящими органами со стороны населения. В первую очередь речь идет о профсоюзах.

Критерии оценки социальной защиты – социальные гарантии и признанные нормы качества жизни граждан (уровень жизни населения, нормы потребления продуктов питания и пр.)

Таким образом, Российская система социальной защиты населения имеет свои национальные особенности, которые формировались на протяжении многих десятилетий. Несколько веков тому назад социальная защита в России заключалась в прямой подаче милостыни и именовалась призрением. Сегодня же она включает социальные пособия, пенсии, социальную помощь малоимущим категориям граждан и пр. Очевидно, что современная система социальной защиты многокомпонентна. Она постоянно совершенствуется и вполне очевидна необходимость регулирования системы социальной защиты населения со стороны государства. Особенно остро это необходимо в период кризисных явлений в экономике.

Управление социальной защиты населения (УСЗН) является территориальным структурным подразделением Социальной защиты населения г. Подольска и реализует функции государственной политики и государственного регулирования, межотраслевой координации в сфере социальной защиты населения Московской области на территории г. Подольска

Цели управления:

Обеспечить полноту и своевременность предоставления населению Подольска социальных льгот и социальных услуг, гарантий и компенсаций, установленных законодательством Российской Федерации и области, оказание различных видов адресной помощи малоимущим категориям населения.

Основные задачи управления:

— реализация на территории городского округа государственной политики в сфере социальной защиты населения,

— обеспечение в пределах своей компетенции государственных гарантий населения в сфере социальной защиты населения на территории городского округа,

— осуществление межотраслевой координации в сфере социальной защиты населения области на территории городского округа,

— осуществление в пределах своей компетенции выполнения законодательных, нормативных правовых актов вышестоящих федеральных и областных органов государственной власти, распоряжений Губернатора области,

— развитие и совершенствование связей с общественными, религиозными и иными организациями независимо от формы собственности и ведомственной принадлежности по вопросам социальной защиты населения городского округа в реализации государственной социальной политики,

— обеспечение оперативного рассмотрения и решения обращений граждан по вопросам социальной защиты, организация приема населения, изучение и обобщение вопросов, содержащихся в предложениях, заявлениях и жалобах граждан, осуществление контроля за своевременным и правильным их решением

2.2. Специфика мотивации труда работников в сфере УЗСН г. Подольска

Кадровая политика УЗСН г. Подольска призвана обеспечить рациональное использование кадрового потенциала для выполнения задач, решение которых необходимо для успешной реализации стратегии развития компании до 2030 года.

К основным долгосрочным целям кадровой политики УЗСН г. Подольска относятся:

— повышение уровня вовлеченности персонала;

— повышение производительности труда до конкурентоспособного уровня;

— развитие общих корпоративных ценностей персонала соцзащиты, включая философию системы соцзащиты;

— повышение уровня развития стратегически значимых компетенций и квалификации персонала до соответствия требованиям к персоналу российской компании.

Все направления деятельности по управлению персоналом, осуществляемой для достижения поставленных целей, выстраиваются с учётом необходимости обеспечить поддержание ценностей УЗСН г. Подольска, повышение эффективности деятельности организации, кадровую устойчивость УЗСН г. Подольска, социальную приемлемость проводимых изменений и удовлетворенность заинтересованных сторон.

В 2013 году на работу в УЗСН г. Подольска было принято 29 сотрудников. Найм персонала в УЗСН г. Подольска осуществлялся согласно Регламенту подбора и найма работников УЗСН г. Подольска принятого в 2011 году.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики является привлечение перспективной молодежи. За счет приема молодых специалистов в будущем УЗСН г. Подольска рассчитывает укрепить свои позиции в области производства и передовых технологий. С этой целью студентам профильных ВУЗов предлагается пройти производственную и преддипломную практику на предприятиях УЗСН г. Подольска, устраиваются экскурсии на производство.

В УЗСН г. Подольска в период в 2012 году прошли практику 6 студентов высших учебных заведений. В 2013 году на предприятии Компании прошли практику 71 студент высших учебных заведений.

В рамках направления по работе со студентами сформирован сводный план приема выпускников высших учебных заведений до 2018 года, а также подписаны соглашения о целевой подготовке кадров с профильными ВУЗами.

Таблица 1.

План приема выпускников ВУЗов до 2018 года (человек)

2014 2015 2016 2017 2018

19 24 23 25 21

Значимым направлением кадровой политики является повышение уровня вовлеченности персонала, поскольку заинтересованность сотрудников в деле и успехе предприятия напрямую отражается на показателях компании. Исследование, проведенное в УЗСН г. Подольска в январе 2014 года, показало, что вовлеченность работников данной отрасли выше, чем в среднем по российским компаниям соцзащиты. Однако по сравнению с другими ключевыми организациям УЗСН г. Подольска не занимает передовые позиции.

В связи с этим специалистами УЗСН г. Подольска было проведено исследование основных факторов, влияющих на мотивацию персонала, с целью выявления наиболее значимых.

Рис. 1. Факторы, влияющие на вовлеченность персонала.

Из данной таблицы следует, что основным фактором, влияющим на вовлеченность персонала являются все же возможности карьерного роста сотрудников.

Одним из проектов, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, стал проект по построению системы внутренних коммуникаций «От сердца к сердцу», предполагающей наличие внутрикорпоративных спикеров. В ноябре 2014 года УЗСН г. Подольска был организован тренинговый семинар «Построение системы внутренних коммуникаций. Тренинг внутрикорпоративных спикеров», по результатам которого было подготовлено 5 спикеров 1-го и 2-го уровня из числа работников УЗСН г. Подольска. Выстраивание системы внутренних коммуникаций нацелено на следующие аспекты:

— помощь работникам в понимании стратегии организации, её корпоративной культуры, целей и ценностей с целью транслирования единого устойчивого образа банка;

— обеспечение непрерывной обратной связи во всех направлениях;

— обеспечение информированности сотрудников по всем рабочим вопросам;

— предоставление информации, касающейся жизни организации, социальных программ;

— формирование и удержание чувства общности между сотрудниками УЗСН г. Подольска .

В 2015 году планируется повторное проведение исследования вовлеченности сотрудников.

В 2015 году закончен перевод всех сотрудников УЗСН г. Подольска на Единую унифицированную систему оплаты труда. Начался процесс гармонизации системы оплаты труда: во всей организации в течение года были увеличены действующие оклады и тарифные ставки, пересматривались размеры интегрированных стимулирующих надбавок, установленных по результатам оценки персонала, проходила корректировка отнесения персонала к внутригрейдовым зонам (типам функций). В результате проводимых мероприятий в 2014 году уровень заработной платы по УЗСН г. Подольска составил 41584 руб., что на 27% выше, чем в предыдущем году.

Важным мотивационным фактором являются социальные программы, реализуемые в УЗСН г. Подольска. Более 85 % работников удовлетворено получаемым социальным пакетом. Социальная политика унифицирована во всему УЗСН г. Подольска и соответствует отраслевой. В УЗСН г. Подольска реализуются 8 основных корпоративных социальных программ: медицинское обеспечение; негосударственное пенсионное обеспечение (НПО); санаторно-курортное лечение; жилищная программа; организация питания; культурно-спортивные мероприятия; поддержка ветеранов и пенсионеров; материальная помощь.

Всего на реализацию социальной политики УЗСН г. Подольска в 2014 г. было затрачено 110 млн. руб.

Фактором дополнительной мотивации персонала служат конкурсы, проводимые в УЗСН г. Подольска. К их числу относятся Конкурс работ на «Лучшее решение/разработку», лауреатами которого в 2013 году стали более 7 представителей УЗСН г. Подольска и Конкурс лучших работников массовых профессий, в рамках которого в профессиональных состязаниях приняли участие 11 работников — представители всех подразделений организации. Конкурсы функционируют на основании Положения о проведении конкурса работ на «Лучшее решение/разработку» в УЗСН г. Подольска и Положения о конкурсах профессионального мастерства среди специалистов массовых профессий УЗСН г. Подольска, принятых в 2010 году.

Обладая богатой ресурсной и научно-технологической базами, УЗСН г. Подольска осознаёт, что основой успешной деятельности предприятия являются сотрудники компании. Поэтому большое внимание уделяется развитию человеческого капитала. С этой целью в УЗСН г. Подольска в рамках Положения об обучении и развитии персонала регулярно проводятся образовательные программы, направленные на повышение компетенций, как руководителей, так и рядовых работников в УЗСН г. Подольска.

Всего в УЗСН г. Подольска в 2013 было обучено — 26 человек: сотрудников, прошедших обучение, направленное на развитие профессиональные знаний – 19, по программе тренингов по отраслевой модели компетенций — 7 человек. В УЗСН г. Подольска было обучено 52 человека.

Таблица 2.

Среднее количество часов обучения на одного сотрудника в год в разбивке по категориям сотрудников

2013 2014

Руководители 30,5 31

Специалисты и служащие 19,2 41

Рабочие 4,9 47

Существенно увеличить масштабы обучения работников УЗСН г. Подольска в 2013 году удалось благодаря внедрению Института внутренних тренеров.

Таблица 3

Образовательные программы УЗСН г. Подольска

№ Образовательная программа Количество участников Количество часов обучения

1 Стратегические развивающие сессии топ-менеджмента 4 3

2 Программа развития кадрового резерва первого уровня управления УЗСН г. Подольска 5 16

3 Программа развития талантов «Твоя энергия лидерства» 4 4

4 Программа: «Институт внутренних тренеров» 5 6

5 Программа: «От сердца к сердцу. Внутрикорпоративные спикеры» 14 4

6 Программа тренингов по отраслевой модели компетенций 31 33

В 2013 году началась реализация Положения о формировании и развитии отдела внутренних тренеров, принятого в 2013 году. Внедряемый в настоящее время отдел внутренних тренеров дает возможность проводить в УЗСН г. Подольска прямой обмен профессиональным опытом и наиболее эффективно использовать знания, навыки, опыт высококвалифицированных сотрудников. Проект позволит поставить на поток повышение профессионального уровня работников банка за счет имеющихся внутренних ресурсов (или имеющихся компетенций персонала) и в конечном итоге обеспечить её лидерство на рынке в долгосрочной перспективе.

В рамках программы формирования и развития отдела внутренних тренеров в 2015 году запланированы следующие мероприятия:

— проведение «Тренинга тренеров» по единой утвержденной программе обучения;

— оценка кандидатов из числа внутренних тренеров для последующей передачи корпоративных программ обучения;

— методологическая координация программ, разрабатываемых внутренними тренерами;

— организация внутриотраслевых коммуникаций (посредством встреч, рабочих групп) с целью обмена опытом внутренними тренерами и выработки единых подходов при разработке программ в рамках функциональных направлений.

Помимо повышения уровня бизнес-подготовки, руководитель УЗСН г. Подольска прошел курс по формированию уверенного речевого поведения. В рамках отраслевого проекта «Трехуровневое обучение спикеров» специалисты трех уровней – от топ- менеджмента до актива предприятия – проводили работу над индивидуальными особенностями речи, принципами аргументации и контраргументации, а также над приёмами, создающими образ успешного коммуникатора. Важность программы для реализации стратегии компании по увеличению доли на рынке заключается в том, что спикеры научатся работать со стереотипами об атомной энергетике и предприятии, а также правильно выбирать тактику поведения в кризисных ситуациях, что необходимо при работе с новыми партнёрами.

В рамках работы с талантливой молодёжью в 2015 году была инициирована Программа развития и продвижения талантливой молодежи «Твоя Энергия Лидерства». Мотивационную анкету для участи в программе заполнили и прислали 11 работников, 8 работников принимали участие в разработанном для программы Центре Оценки. Пять работников отобрано для участия в программе развития. Прошел первый модуль программы, посвященный управлению проектами.

Эффективное внедрение Производственной системы в УЗСН г. Подольска невозможно без вовлечения персонала в процесс преобразований. В этой связи в филиалах Компании было организовано обучение сотрудников принципам и инструментам Производственной системы работников (ПСР).

В целях дальнейшего развития системы обучения ПСР в 2013 году 2000 специалистов прошли обучение в рамках программы подготовки внутренних тренеров по ПСР. Основной задачей внутренних тренеров в будущем году станет повышение вовлеченности персонала через обучение и создание условий для осознанного применения работниками инструментов ПСР.

Для дополнительной мотивации и вовлечения персонала в процесс преобразований, в УЗСН г. Подольска был проведён конкурс по развитию ПСР. Конкурс проводился по 8 номинациям, которые охватывали развитие основных инструментов производственной системы: 5С, стандартизированной работы, подачи предложений по улучшениям и т.д. В результате были выявлены лидеры развития ПСР в организации и выделены лучшие практики и эталоны, которые были взяты за основу для тиражирования в других подразделениях.

На основании Положения о ежегодной оценке РЕКОРД (результативности, компетенций, развития и достижений) работников УЗСН г. Подольска, принятого в 2011 году, проведена оценка эффективности деятельности персонала УЗСН г. Подольска. Оценка персонала «РЕКОРД» призвана унифицировать критерии оценки, а также подходов к ротации и развитию персонала, способствовать повышению аналитичности информации по персоналу для осуществления точного перспективного планирования.

В УЗСН г. Подольска применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей деятельности.

2. Окладно — премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников УЗСН г. Подольска с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

В УЗСН г. Подольска заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время 2 раза в месяц, не позднее 10-го (аванс) и 25-го числа (зарплата) каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне данного дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и других выплат сотрудникам устанавливаются руководством УЗСН г. Подольска в соответствии с действующим Трудовым кодексом

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях).

Оплата труда сотрудников УЗСН г. Подольска включает в себя следующие основные виды, предусмотренные «Положением об оплате труда» выплат:

— заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием УЗСН г. Подольска или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

— выплаты стимулирующего характера (премии);

— оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата больничных листов;

— оплата в соответствии с действующим трудовым кодексом учебных отпусков, предоставляемых работникам УЗСН г. Подольска, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в заочной аспирантуре, а также поступающим в аспирантуру;

— разница в окладах, выплачиваемая сотрудникам, при временном заместительстве (в соответствии с законодательством),

— заработная плата по основному месту работы руководителям и специалистам УЗСН г. Подольска за время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим Трудовым кодексом РФ.

На основе проведенного исследования системы оплаты труда персонала УЗСН г. Подольска можно сказать, что размер заработной платы менеджеров по продажам поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности УЗСН г. Подольска

В УЗСН г. Подольска существует максимальная ориентация на задачу и на людей. В варианте УЗСН г. Подольска — это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя УЗСН г. Подольска, больших энергозатрат.

У каждого сотрудника УЗСН г. Подольска есть потребности высшего порядка. Уважение, забота, благодарность и внимание по отношению к сотрудникам в УЗСН г. Подольска — необходимая часть профессионального управления человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты нематериальной мотивации — обязательная компетенция каждого руководителя

Руководитель УЗСН г. Подольска умеет проявлять уважение ко всем сотрудникам, без исключения, так как явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику».

Руководитель УЗСН г. Подольска умеет сохранять и проявлять уважение и благодарность не только по отношению к действующим, но и к ушедшим из организации сотрудникам.

Помимо универсальных инструментов, таких как похвала и благодарность, у каждого сотрудника УЗСН г. Подольска есть свой индивидуальный набор мотиваторов/кнопочек. Руководитель УЗСН г. Подольска знает эту информацию и использует ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу получает как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником УЗСН г. Подольска. В ходе беседы используют простые вопросы, например:

— Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

— Что важно в работе лично для тебя?

— Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы в УЗСН г. Подольска проводят периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников УЗСН г. Подольска. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям. Часто в УЗСН г. Подольска основное внимание уделяется мотивации отдельных категорий сотрудников, «доставляющих наибольшее беспокойство». А ведь бухгалтер, кадровики и другие сотрудники нуждаются в нематериальной мотивации ничуть не меньше, чем менеджеры по работе с населением.

Подводя итог, можно перечислить средства мотивации, которые всегда находятся под рукой у руководителя УЗСН г. Подольска:

— уважение и похвала;

— благодарность в присутствии других сотрудников и наедине;

— внимание к предложениям и идеям сотрудников;

— четкая и развернутая постановка задач, регулярная обратная связь, проявление интереса к ходу выполнения работ;

— интерес к их жизни за пределами работы (семья, хобби) и др.

Помимо мотивации менеджеров по продажам руководство УЗСН г. Подольска внедряет общекорпоративные программы мотивации, использует различные инструменты.

Есть еще один фронт на котором вполне успешно работает менеджер по кадрам в УЗСН г. Подольска — это праздничные мероприятия, которые побуждают сотрудников быть более лояльными к УЗСН г. Подольска.

Один из самых частых способов устроить корпоративный праздник, приуроченный к какому-нибудь празднику, или к выдающейся дате в жизни УЗСН г. Подольска – это собрать всех сотрудников за праздничным столом.

Второстепенной, но неизменно важной причиной организации корпоративных мероприятий в УЗСН г. Подольска является налаживание необходимых и важных связей с клиентами, профессионалами смежных областей, а также государственным аппаратом чиновников. Самыми распространенными праздниками УЗСН г. Подольска являются Новый год, 8 марта и День защитника Отечества, День рождения компании, профессиональные праздники (день работника торговли) и дни рождения сотрудников. Празднование любого из перечисленных праздников является хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого сотрудника УЗСН г. Подольска, стремящегося стать частью единой команды.

Рис. 2. Гендерный состав коллектива УЗСН г. Подольска

Как видно из рисунка, в организации социальной защиты населения преобладают мужчины. Если мужчин 142 человека, то женщин всего 18 человек.

Таблица 5.

Данные об общем числе сотрудников в разбивке по типу договора о найме

2012 2013 2014

Бессрочные трудовые договора

98%

(от среднесписочной численности) 98%

(от среднесписочной численности) 98%

(от среднесписочной численности)

Срочные трудовые договора

2%

(от среднесписочной численности) 2%

(от среднесписочной численности) 2%

(от среднесписочной численности)

Как видно из таблицы, в течении 2012 – 2014 гг. 98% работников трудились по бессрочным трудовым договорам и только 2% — по срочным трудовым договорам.

2.3. Современные проблемы мотивации государственных гражданских служащих в сфере УЗСН г. Подольска

С точки зрения экономического подхода к мотивации, мотивационные отношения, реализованные в системе производственных отношений, обуславливают развитие экономических агентов, их трудовых способностей, производственных навыков, профессионального мастерства и опыта. Основной экономический смысл мотивационных отношений состоит в управлении посредством мотивации экономическими агентами (госслужащими) и трудовыми процессами.

Особенности мотивации труда госслужащих связаны со спецификой их работы и императивностью института госслужбы. Механизм мотивации в госорганах в основном основан на административно-командных стимулах, связанных с четкой регламентацией труда государственных гражданских служащих, и представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между госслужащими.

Ключевыми проблемами повышения результативности деятельности государственных служащих, являются следующие.

Первое. Результаты исследований показывают, что заработная плата, ее размер и регулярность выплаты не являются основанием для формирования и «укрепления» чувства гордости за организацию. Сотрудникам не всегда важен размер заработной платы и регулярность ее выплаты. Иногда сотрудники могут «без уважения» относится к собственной организации, даже в том случае, если они получают высокую заработную плату в срок.

Второе. Указанные выше факторы, а именно размер заработной платы и регулярность ее выплат, не имеют отношения к возникающим фактам воровства.

Третье. Не была обнаружена взаимосвязь между желанием сменить место работы и высокой заработной платой как главного мотиватора.

Четвертое. Заработная плата – не основной фактор, который формирует комплексное отношение сотрудника к своей организации.

Пятое. Одновременно с этим, результаты исследований установили непосредственную взаимосвязь «уважения» к числу льгот (большее число льгот вызывают рост «положительных эмоций» в отношении своей организации, и наоборот).

Чувство гордости и уважения к своей организации напрямую зависит от «льготной» политики компании.

Шестое. Установлена обратная взаимосвязь «уважения» к фактам воровства, т.е. где воровство распространено в меньшей степени, там сотрудники с большим чувством уважения и гордости относятся к своей компании.

Седьмое. Определены основные льготы, влияющие на возникновение у сотрудника чувства гордости и уважения к своей компании, являющиеся базисом для мотивации труда персонала:

1. Возможность использования технических, коммуникационных и других средств организации;

2. Возможность «безвозмездного» использования продукции организации, либо возможности приобретения «со значительной скидкой».

3. «Понимание» руководства. Способность непосредственного начальства «вникнуть» в проблемы отдельного сотрудника и способствовать их решению (может быть даже с нарушениями регламента). Способность начальства организации «выполнить» желание коллектива с отступлением от принятого регламента, что способствует формированию не только чувства гордости, но и чувства преданности (эффективность данной «льготы» основана на ее очень редком применении).

Резюме: не заработная плата, а наличие структурированных определенным образом льгот оказывают влияние на формирование позитивного отношения сотрудника к организации

Предоставление льгот является методом, «активирующим» инициативу лояльности компании. Льготы индицируют статусы сотрудников в корпоративной иерархии, поскольку каждый статус имеет право на конкретный вид льгот. Льготы являются ожидаемыми персональными задачами сотрудника. Но результатом достижения целей является снижение социальной активности, по этой причине еще одним методом и инструментом должно являться поддержание ожиданий сотрудника на определенном уровне.

Еще одной задачей структуры льгот является поддержание ожиданий сотрудника. Отличительной чертой «корпоративной лояльности» является поддержание «зависимого» состояния. Зависимость отдельных сотрудников от руководителя является действенным методом мобилизации активности членов коллектива. Зависимость имеет непосредственное отношение к ожиданиям (наиболее высокая степень ожиданий, которые могут быть удовлетворены, «порождает» более сильную зависимость отдельного сотрудника, что непосредственно отражается и на авторитете руководителя). Однако бывает, что зависимость является следствием нежелания что-либо потерять.

Поддержание установленной «зависимости»

Еще одной задачей структуры льгот является поддержание установленной «зависимости». Вышеперечисленные положения были использованы при составлении комплексных программ мотивации труда персонала в различных компаниях. Итогами использования разработанных программ стало улучшение производительности труда сотрудников и уменьшение фактов воровства в организациях.

Повышение эффективности работы государственных служащих возможно посредством формирования механизмов управления персоналом на основе ценностей, свойственных госслужбе как социальному институту.

Программы мотивации труда персонала были «эксклюзивными» для каждой организации, однако, в них был заложен единый ключевой принцип, а именно система льгот как основной стимулирующий метод, который базируется на следующих положениях:

1. Корпоративная иерархия: иерархическая структура в организации; в одном структурном подразделении не должно быть двух сотрудников аналогичного статуса; все сотрудники должны иметь четкое представление о «положении» своих коллег в иерархии компании; основоопределяющим фактором статуса является стаж работы и трудовая активность; более высокий статус подразумевает больший размер заработной платы и большее количество льгот.

2. Круговая порука: сотрудники несут общую ответственность в случае установления факта воровства; наказание должно быть строгим, но справедливым (у сотрудников должна остаться надежда на восстановление «утраченных» льгот); в качестве «акта устрашения» в редких ситуациях можно устраивать «публичное» наказание провинившегося сотрудника; награждение может также осуществляться публично.

3. Льготы: льготы являются «весомыми» факторами мотивации, и их утрата является «ощутимой». К разряду подобных льгот относятся: ведомственное жилье, которое может перейти в собственность сотрудника после «отработки» его стоимости; транспортное средство; предоставление путевок в санатории; оплата обучения сотрудника и членов его семьи; частичная оплата дошкольных учреждений для детей сотрудников; льготные условия эксплуатации средств и приобретение продукции организации; персональные и коллективные «льготы» в регламенте, проведение аттестационных мероприятий для сотрудников

Выводы по главе

Анализ мотивации государственных гражданских служащих современной России в сфере УСЗН г. Подольск показал, что в современных условиях оплата труда государственных служащих не зависит от результатов их труда, что снижает ее стимулирующую роль. Повысить мотивацию госслужащих сможет не простое повышение заработков, а внедрение оплаты труда по результатам, включающей совмещение целей организации с целями индивидуума. При внедрении системы оплаты труда по результатам необходимо в незначительном количестве применять депремирование. Система оплаты должна быть простой, понятной всем членам коллектива, справедливой.

Федеральные органы исполнительной власти находятся в условиях ограниченного материального обеспечения, поэтому можно рекомендовать шире применять нематериальную мотивацию (меры психологического поощрения, гибкий график).

Среди нематериальных стимулов важно отметить группу факторов, относящуюся к совершенствованию организации труда (постановка целей, улучшение условий труда, расширение трудовых функций, обогащение труда).

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда работников государственной службы на примере УЗСН г. Подольска

3.1. Общая характеристика рекомендаций по улучшению мотивации труда государственных гражданских служащих

Социальная защита государственного служащего, предоставляемые ему льготы должны возрастать по мере его вертикального роста, так как именно труд руководящего состава характеризуется повышенной сложностью и напряженностью; ответственностью не только за принимаемые решения, но и за решения и действия подчиненных; увеличением объема решаемых задач и т.д.

Социальные ожидания государственных служащих связаны с удовлетворением вторичных потребностей. И в этом плане, наряду с поднятием имиджа государственной службы, выделяется проблема профессионального и личностного роста государственных служащих. Причем явно прослеживаются две стороны этой проблемы:

1) карьера служебная (вертикальная), то есть повышение профессионального и должностного статуса, связанное с расстановкой кадров;

2) карьера профессиональная (горизонтальная), то есть профессионально-квалификационное развитие, связанное с самообразованием, обучением, желанием каждодневно делать все более сложную работу. Здесь важна система определения соответствия кандидата требованиям по должности, его профессиональная оценка. Например, в США обучение и повышение квалификации считается личным делом государственных служащих, но при этом существуют льготы для желающих получить специальное высшее образование или ученую степень — предоставление дополнительных отпусков и уменьшение налогообложения на сумму затрат на обучение (до 2 тыс. долларов).

Социальная защита государственных служащих включает в себя и нейтрализацию факторов, препятствующих эффективной служебной деятельности — это, прежде всего, работа по сближению индивидуальных (частных) интересов служащих с интересами службы, защита от неправомерных действий вышестоящих руководителей, обеспечение гигиены труда, решение бытовых проблем, как-то: создание нормальных условий труда, обеспечение хорошо отапливаемыми, освещенными, правильно спланированными помещениями, транспортом, связью, автоматизацией и научной организацией труда.

Важнейшим направлением реализации социальной защиты государственных служащих является законодательное закрепление защитных мер как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов федерации.

Крупной проблемой является отсутствие реальных механизмов формирования и использования кадрового резерва. В институте карьеры должны надежно и гармонично соединиться интересы государственного служащего как человека и личности, с одной стороны, и интересы общества и государства — с другой. Карьера может и должна стать способом выделения наиболее способных людей из всех слоев общества и использования их во благо общества.

Патронажная система отбора и продвижения кадров, когда конкурсный отбор необязателен, приводит к невозможности реализации конституционного права равного доступа на государственную службу. Действующее законодательство не обеспечивает социальную защиту, высокий престиж и привлекательность государственной службы.

Для того чтобы определить субъективное мнение госслужащих в организации по вопросам их правового статуса и социальной защищенности, было использовано анкетирование. Анкетирование проводилось в городе Подольске в феврале 2015г. Тема анкетирования — «Правовой статус государственных служащих соцзащиты». Разработанная анкета состояла из 20 вопросов социально-правового направления. С целью получения наиболее объективных результатов исследование проводилось в различных государственных органах и учреждениях города, среди госслужащих аппарата города, городской прокуратуры, городского управления образования и городского управления труда, занятости и социальной защиты населения. Всего было опрошено 160 государственных служащих, работающих на различных административных должностях и имеющих различный трудовой стаж работы в государственных структурах. Заполнение анкет производилось индивидуально и анонимно, что позволило избежать копирования ответов и обеспечить достаточную откровенность государственных служащих.

Результаты проведенного анкетирования среди государственных служащих позволили выявить следующие мотивации выбора работы в государственных структурах. Преобладающее количество служащих связывает этот выбор со стремлением быть полезным государству и обществу (53%) и занять достойное место в обществе (46%). Для многих служащих государственных органов по городу Подольску приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (33%), творческий характер труда и самореализация способностей (26%) и репутация (25%). Следует отметить, что практически каждый четвертый из числа опрошенных государственных служащих (26%) стремится реализовать себя в управленческой сфере.

Проанализировано распределение опрашиваемых по такому критерию, как продолжительность трудового стажа на государственной службе:

до 1 года — 16 %;

от 1 года до 3 лет — 11 %;

от 3 до 5 лет — 21 %;

от 5 до 10 лет — 14 %;

от 10 до 15 лет — 15%;

свыше 15 лет — 23 % от общего количества опрошенных.

Выявлены диаметрально противоположные взгляды и мнения по мотивации выбора работы и на другие социально-правовые вопросы прохождения государственной службы. С этой целью все опрашиваемые были условно разделены на две группы: со стажем работы до 5 лет (48%) и более 5 лет (52%).

Указанная дифференциация позволила более углубленно провести анализ состоявшегося анкетирования и выявить ряд особенностей в ответах, а следовательно, и в восприятии сущности института государственной службы государственных служащих. Следует остановиться на тех вопросах, по которым ответы госслужащих «со стажем» существенным образом отличаются от ответов «молодых». Считают, что отмеченные отличия в ответах различных категорий государственных служащих связаны не только с возрастом опрашиваемых и опытом работы в государственных структурах. На общее понимание деятельности государственных органов как элементов единого государственного механизма не мог не повлиять и сложившийся менталитет тех управленцев, которые работали в государственных структурах бывшего Советского Союза. Следует отметить и тот факт, что на некоторые вопросы обе категории анкетируемых представили одинаковые или практически одинаковые ответы.

На вопрос: «Соответствует ли заработная плата госслужащих принципу распределения по труду?» — положительно ответили 5%.

На вопрос: «Ограничены ли личные права и свободы государственных служащих?» — положительно ответили 51% и 49% соответственно.

На вопрос: «Нужны ли привилегии государственным служащим?» — 69% и 67% соответственно.

На вопрос: «В полной ли мере Вы реализуете свои способности на работе?» положительный ответ был получен лишь от 28,6% опрошенных. Причем только 10,8% участвовавших в опросе уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их заработок увеличится.

Таким образом, проведенное анкетирование позволяет сделать следующие выводы:

— есть необходимость формирования и внедрения механизма повышения имиджа государственных служащих в жизни общества;

— уровень социальной защиты государственных служащих требует совершенствования и законодательного закрепления, в частности, по вопросам компенсационных мер ограничений госслужащих, размера заработной платы и её дифференциации в зависимости от трудового вклада и результатов деятельности;

— для повышения эффективности государственной службы необходим четко отработанный механизм не только контроля за деятельностью государственных служащих, но и морально-материального стимулирования по результатам трудовой деятельности.

3.2. Выработка практических рекомендаций по повышению эффективности деятельности государственных гражданских служащих в сфере УЗСН

Каждый сотрудник должен ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность. Культура фирмы ориентирует сотрудников на долговременные цели компании. Они знают, как идет продвижение кадров по служебной лестнице, как поощряются лучшие работники, делегируются полномочия и ответственность. Корпоративная культура мотивирует их к эффективному труду: гордость за собственное предприятие, свой коллектив будит в сотруднике желание быть первым, лучшим в своей области. Важно также, чтобы ценности фирмы и человека совпадали.

В компании должны существовать определенные правила поведения, которые соблюдают все. Например, в концерне “Панинтер”, запрещено приходить на работу в спортивной одежде, а курить можно только в специально отведенных для этого местах. Неписаные правила касаются и стиля общения: в компании принято со всеми здороваться, обращаться друг к другу уважительно, независимо от чинов и званий. Основные из этих правил прописаны в памятке, которая выдается новому сотруднику при оформлении на работу. Если человек не усваивает их, компании приходится с ним расставаться.

Для того чтобы знать, принимают ли сотрудники корпоративную культуру, служба персонала периодически проводит оценку социально-психологического климата в коллективах, потребностей сотрудников, системы их ценностей, удовлетворенности трудом. Так как общая численность компании составляет около 150 человек, проведение этих исследований довольно трудоемко, но оно позволяет избежать ошибок в построении системы мотивации.

В компании используются как известные методы нематериальной мотивации, так и нетрадиционные:

— сотрудникам предоставляется существенная скидка при покупке одежды в ряде магазинов;

— к дню рождения и основным праздникам члены коллектива получают подарки;

— сотрудникам предоставляются помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев;

— проводятся корпоративные мероприятия (празднование Нового года, дня рождения компании)

Подобные действия способствуют сплочению коллектива, снижают вероятность ухода сотрудников из компании в поисках лучшего места работы. В проблеме переманивания кадров, несомненно, есть немало отрицательного. Но и положительные моменты присутствуют. Конечно, надо стараться удержать квалифицированный персонал, но не стоит всеми силами пытаться достичь этого. Переманивание приводит к появлению новых вакансий, что в свою очередь влечет за собой обновление: на смену уставшим, уже реализовавшим себя в компании людям приходят новые, довольные новой должностью, полные сил и желания действовать. Они приносят свежие идеи, новый стиль работы. Все это может дать компании толчок к развитию. И конечно, успех ее деятельности во многом зависит от корпоративной культуры, объединяющей людей для достижения общих целей.

В данном исследовании предлагаем следующую модель управления мотивацией государственных служащих, работающих в сфере социальной защиты населения.

Рис. 3 Рекомендуемая модель мотивации персонала

Не последнюю роль играет возможность получения дополнительного образования за счет средств нанимателя. В случае успешного прохождения обучения и получения соответствующего документа часто следует повышение в должности.

Большим стимулом в трудовой деятельности является поручение работнику ведения ВИП-клиента фирмы или курирование крупного или особо важного проекта.

Выбор меры стимулирования производительности труда, в т.ч. нефинансовой, всегда остается за нанимателем. Возможность использования способов мотивации и стимулирования труда во многом зависит от финансовых возможностей организации. Наиболее успешным является использование способов мотивации и стимулирования труда в совокупности, как финансовых, так и не финансовых.

Рекомендуемая система материального стимулирования представлена на рисунке 4

Рисунок 4. Система материального стимулирования труда.

Для того, чтобы сотрудников не привлекали другие предложения, работодатель должен обеспечить их достойной и конкурентоспособной заработной платой, хорошими условиями труда, интересной работой, дающей возможности для самореализации, карьерного и профессионального роста. Немаловажную, а может, и одну из главных ролей в удержании квалифицированных работников играет корпоративная культура. При ее формировании особенное значение имеют сложившееся о фирме мнение, ее имидж.

Оплата труда работника должна быть разбита на две основные составляющие: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. рисунок 5).

Рис. 5. Оплата труда работника

Следует определить основные льготы, влияющие на возникновение у сотрудника чувства гордости и уважения к своей компании, являющиеся базисом для мотивации труда персонала:

1. Возможность использования технических, коммуникационных и других средств организации;

2. Возможность «безвозмездного» использования продукции организации, либо возможности приобретения «со значительной скидкой».

3. «Понимание» руководства. Способность непосредственного начальства «вникнуть» в проблемы отдельного сотрудника и способствовать их решению (может быть даже с нарушениями регламента). Способность начальства организации «выполнить» желание коллектива с отступлением от принятого регламента, что способствует формированию не только чувства гордости, но и чувства преданности (эффективность данной «льготы» основана на ее очень редком применении).

Резюме: не заработная плата, а наличие структурированных определенным образом льгот оказывают влияние на формирование позитивного отношения сотрудника к организации.

1. Индикация статуса. Предоставление льгот является методом, «активирующим» инициативу лояльности компании. Льготы индицируют статусы сотрудников в корпоративной иерархии, поскольку каждый статус имеет право на конкретный вид льгот. Льготы являются ожидаемыми персональными задачами сотрудника. Но результатом достижения целей является снижение социальной активности, по этой причине еще одним методом и инструментом должно являться поддержание ожиданий сотрудника на определенном уровне.

2. Еще одной задачей структуры льгот является поддержание ожиданий сотрудника. Отличительной чертой «корпоративной лояльности» является поддержание «зависимого» состояния. Зависимость отдельных сотрудников от руководителя является действенным методом мобилизации активности членов коллектива. Зависимость имеет непосредственное отношение к ожиданиям (наиболее высокая степень ожиданий, которые могут быть удовлетворены, «порождает» более сильную зависимость отдельного сотрудника, что непосредственно отражается и на авторитете руководителя). Однако бывает, что зависимость является следствием нежелания что-либо потерять.

3. Поддержание установленной «зависимости».

Еще одной задачей структуры льгот является поддержание установленной «зависимости». Вышеперечисленные положения были использованы при составлении комплексных программ мотивации труда персонала в различных компаниях. Итогами использования разработанных программ стало улучшение производительности труда сотрудников и уменьшение фактов воровства в организациях.

Хотя общественные, в том числе политические организации, а также бывшие военные и сотрудники правоохранительных органов и рассматриваются экспертами как источники формирования кадрового состава государственной гражданской службы, им явно отводится вспомогательная роль. Весьма неясным и спорным остаётся вопрос о том, надо ли вводить в структуры государственной гражданской службы квоты представительства по некоторым категориям сотрудников.

Для молодёжи эксперты рекомендуют обязательно предусмотреть квоты представительства по всем категориям сотрудников в приоритетном порядке. Однако уровень её приоритетности должен быть различным. Наибольшая квота, по мнению экспертов, должна быть для специалистов. Несколько меньшая, но также высокая — для обеспечивающих специалистов. Для руководителей и их помощников квоту представительства молодёжи эксперты оставляют в качестве приоритетной, но её значение существенно меньше. Второй по значимости квотируемой категорией являются представители регионов. Лишь для помощников руководителей соответствующая квота отнесена на третье место, уступая женщинам. Для представителей различных национальностей вводить квоты эксперты фактически не рекомендуют. Данные предложения носят рекомендательный характер. Необходимость введения самих квот и установление их конкретных значений в существенной мере зависят от специфических условий деятельности соответствующих организаций. Они скорее играют роль своеобразных ориентиров при решении вопросов, связанных с деятельностью по повышению качества кадров государственных федеральных гражданских служащих.

Большой проблемой для формирования кадрового состава государственных гражданских служащих г. Подольска является обоснование его численного состава. По мнению экспертов, сокращению подлежат все категории госслужащих, причём наиболее существенно – численность руководителей и их помощников: треть экспертов предлагает снизить их численность более чем на 15%, а около 30% – на 5-10%. Существенно меньшие сокращения эксперты предлагают провести среди специалистов. Примерно так же распределились мнения экспертов относительно сокращения численности обеспечивающих специалистов.

Чрезвычайно серьёзно отнеслись эксперты к ответам на вопрос «Какими качествами должен в наибольшей степени обладать претендент при приёме на работу в государственные органы?». Ответы для разных категорий госслужащих в порядке убывания значимости оцениваемых качеств представлены ниже:

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ %

Профессионализм — 92,8

Порядочность — 56,7

Ответственность — 53,6

Честность — 34,0

Умение работать с населением — 30,9

Взаимодействие с коллегами — 28,9

Творческий подход к делу — 16,5

Исполнительность — 11,3

Инициативность — 11,3

Качества госслужащего в наибольшей степени реально влияют на успешность его карьерного продвижения в государственных органах:

Профессиональный опыт, стаж — 68,4%

Покровительство начальника — 60,5%

Добросовестность в работе — 60,3%

Умение нравиться руководству — 42,4%

Принципиальность, твёрдость — 41,3%

Образование — 39,1%

Конформизм (покладистость) — 37,7%

Порядочность, честность — 34,3%

Как видно, наряду с такими бесспорно важными качествами, как «профессиональный опыт, стаж», «добросовестность в работе», на успешное карьерное продвижение примерно в равной степени влияют и такие хорошо известные обстоятельства, как «покровительство начальника», «умение нравиться руководству». Образование, порядочность и честность госслужащего оказывают гораздо меньшее влияние на успешность его карьерного продвижения. Заметим, что конформизм и покладистость также не относятся к сильным факторам должностного роста. Слабое влияние образования на карьерное продвижение государственного служащего объясняется тем, что образовательная структура нынешних государственных служащих не в полной мере соответствует содержанию их деятельности.

Из предложений экспертов по формированию оптимальной структуры кадрового состава федеральных государственных гражданских служащих можно отметить следующие

1. Создать более открытую, прозрачную и проводимую на конкурсной основе систему замещения должностей.

2. Создать систему отбора, подтверждения квалификации, карьерного роста и гибкой оплаты труда в зависимости от общественной полезности деятельности госслужащего.

3. Ввести гибкую систему оплаты труда госслужащих, поставив её в зависимость от конкретных результатов труда, стажа работы и т. д. Для этого разработать единые критерии и шкалу оценки эффективности работы.

4. Ввести дополнительные льготы для сотрудников, имеющих стаж госслужбы более 10 лет.

5. Систематически обновлять кадровый состав.

6. Создать федеральный орган управления государственной гражданской службой.

7. Ввести жёсткую ответственность за непродуманные, необоснованные решения.

8. Активнее пополнять кадры выпускниками профильных вузов.

9. Обучать руководителей основам кадровой политики.

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мер повышения трудовой деятельности государственных гражданских служащих в сфере УЗСН

Современные тенденции развития кадрового корпуса являются следствием реализации кадровой политики в органах государственной власти как системы мер по отбору, должностному продвижению и профессиональному развитию персонала государственной гражданской службы.) Эффективность кадровой политики и работы с кадрами оценивается следующим образом:

— высокая 5,6 %

— скорее высокая, чем низкая 21,6 %

— скорее низкая, чем высокая 52.3 %

— низкая 13,4 %

По мнению работников центральных аппаратов муниципальных органов исполнительной власти, современной государственной кадровой политике в этих органах присуща:

— направленность на борьбу за власть и её удержание (41,3%),

— на расстановку кадров по «командному принципу» (34,9%),

— стремление удовлетворить личные и групповые потребности и интересы (30,7%).

Кроме того, 56,% опрошенных сотрудников организации полагают, что назначение кадров на ключевые должности происходит не в установленном порядке, а в большей или меньшей степени по личным связям. Одно из негативных следствий заключается в том, что лишь 11,8% опрошенных госслужащих твёрдо уверены в стабильности своего положения. Чтобы повысить эффективность кадровой политики в организациях г. Подольска по мнению работников этих органов, необходимо пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда государственных служащих (44,4%), обеспечить профессиональный отбор новых кадров государственной службы, т.е. значительно обновить существующий состав (41,5%), не допускать участия государственных служащих в политической деятельности (31,8%), повысить профессиональный уровень работников кадровых служб муниципальных органов (30,9%).

Наиболее перспективными направлениями государственной кадровой политики являются:

— повышение авторитета и престижа государственных служащих (52,1%),

— их профессиональное развитие (40,4%),

— защита госслужбы от непрофессионалов (32,3%).

Лишь 4,4% госслужащих г. Подольска исполнительной власти полностью удовлетворены своей работой. Половина из них в большей или меньшей степени своей работой не удовлетворена. Главные причины неудовлетворённости своей работой:

– низкий уровень зарплаты (60,7%),

— отсутствие чётких критериев оценки результатов деятельности (41,7%),

— отсутствие ощутимых результатов своей работы (33,3).

Кроме того, 68,4% госслужащих в большей или меньшей степени не уверены в стабильности своего положения. Всё это обусловливает довольно заметный отток государственных служащих в коммерческие структуры. Основными мотивами перехода являются:

— желание больше зарабатывать (72,2%),

— неуверенность в своей карьере в государственной службе (45,6%),

— также стремление полнее реализовать себя как специалиста (25,6%).

Весь комплекс названных причин приводит к существенному снижению эффективности работы госслужбы. В этом уверена почти половина (46,7%) экспертов.

Для повышения эффективности кадровой политики эксперты предлагают:

— обеспечить профессиональный отбор новых кадров государственной службы (55,6%),

— осуществить на деле конкурсный отбор (54,4%),

— пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда государственных служащих (51,1%).

Косвенно это свидетельствует о неэффективности комплектования кадрами структур исполнительной власти г. Подольска. К числу перспективных направлений государственной кадровой политики эксперты относят:

— профессиональное развитие госслужащих (56,7%),

— повышение авторитета и престижа госслужащих (46,7%),

— защиту профессионалов государственной службы от кадрового волюнтаризма (38,9%), — защиту госслужбы от непрофессионалов (32,2%).

Главным направлением повышения эффективности работы кадровых служб они считают совершенствование специализированной подготовки работников кадровых служб (50,0%).

Эксперты, по сравнению с госслужащими, гораздо более актуальными задачами кадровой политики считают «профессиональное развитие госслужащих» (56,7% и 40,4% соответственно), «защиту профессионалов государственной службы от кадрового волюнтаризма» (38,9%) и «обеспечение открытости кадровой политики в государственной службе» (27,8% и 17,7% соответственно).

В целом, можно сделать вывод о недостаточной высокой эффективности кадровой работы в государственных органах г. Подольска. Среди направлений, которые, по мнению опрошенных экспертов и госслужащих, могут повысить эффективность кадровой политики в государственных органах, можно выделить следующие:

1. Привести в соответствие уровень материального вознаграждения государственных служащих, с одной стороны, и степень значимости результатов их труда для государства и общества, с другой.

2. Создать благоприятные условия для профессионального развития госслужащих, реализации их творческого потенциала.

3. Включить в число обязательных функций кадровых подразделений, служб и структур деятельность, направленную на повышение авторитета и престижа государственных служащих.

4. Разработать номенклатуру чётких и, по возможности, однозначных критериев оценки профессиональных характеристик госслужащих и объективных показателей результативности их труда. В качестве одного из показателей необходимо использовать интегральную оценку населением деятельности чиновников или структур, а также результаты ведомственного контроля. Разработка номенклатуры критериев и показателей сама по себе является довольно сложной исследовательской задачей. Представляется целесообразным разделить указанную номенклатуру на две части: инвариантную и специфическую, учитывающую особенности каждой конкретной организации. При этом инвариантная часть должна быть ориентирована на объективные индикаторы (удовлетворённость населения работой органов государственной службы, их рейтинг в массовом сознании и т.п.).

5. Выработать систему мер и механизмов, которая обеспечивает зависимость должностного роста государственных служащих г. Подольска от уровня их профессионализма и качества выполняемой ими работы. Это означает, что при решении вопросов должностного роста госслужащих необходимо принимать во внимание показатели их профессионализма и качества выполняемой ими работы. В более приоритетном положении должны быть те госслужащие, у кого значения данных показателей выше, чем у других.

Основным источником для формирования кадрового состава государственных гражданских служащих г. Подольска должна быть молодёжь из профильных высших учебных заведений. Однако чтобы реализовать эту рекомендацию на практике, необходимо преодолеть проблемы, с которыми сталкиваются молодые специалисты, пополняя ряды государственных служащих. Наиболее актуальные из них на ноябрь-декабрь 2014г. заключались в следующем:

Профессиональное развитие — 52,8%

Должностной рост — 50,8%

Социальная защита — 44,5%

Профессиональная социализация в производственной среде — 22,8%

Формирование гражданственности — 22,5%

Адаптация в среде работников организации — 22,4%

Как и у госслужащих, интересы молодёжи практически полностью сконцентрированы на удовлетворении личностных устремлений. Своё профессиональное развитие она рассматривает как фактор карьерного продвижения по службе. Примерно так же актуальна для молодёжи социальная защита, под которой понимается главным образом система социальных гарантий. Формирование гражданственности находится на периферии её интересов. В качестве второго и третьего по значимости источников формирования кадрового состава государственной гражданской службы эксперты назвали работников муниципальных органов власти и представителей сферы бизнеса. Таким образом, кадровый состав государственной гражданской службы, по мнению экспертов, должен формироваться на основе сочетания теоретически подготовленных молодых специалистов и людей, имеющих большой практический опыт решения управленческих задач.

Выводы по главе

Способы мотивации труда работников можно разделить на две группы – финансовые и нефинансовые. К первой группе относятся заработная плата и все иные выплаты со стороны нанимателя (премии, бонусы, дополнительные вознаграждения и т.д.).

При примерно одинаковых условиях оплаты труда в организации и других нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Под нефинансовыми способами мотивации труда в организации подразумеваются все методы, не касающиеся оплаты труда. К ним в организации относятся: режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, предоставление за хорошую работу сувениров и подарков, наличие собственной базы отдыха, медицинского учреждения, общефирменные мероприятия и многое другое.

Проанализировав основные проблемы мотивации эффективности деятельности государственных гражданских служащих в сфере социальной защиты населения г. Подольска можно предложить следующие рекомендации:

1. предоставление льгот

2. проведение нематериального стимулирования

3. создание оптимальной организационной структуры

Ожидаемая эффективность от реализации данных предложений:

1. В социальной сфере:

1) повышение удовлетворения сотрудников от работы,

2) повышение профессионализма кадров.

2. В политической сфере:

1) повышается статус государственных служащих.

3. В экономической сфере:

1) повышение материальной заинтересованности работников в работе,

2) понижается текучесть кадров в организации.

Заключение

 

Список литературы

1. Административное право Российской Федерации// подред. Л.Л. Попова; Ю.И. Мигачевидр.. — М.: Юрайт, 2010

2. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Kvpc лекций — М.: Юрид. лит., 2007

3. Артемьев М.А.: Как работает Америка. — М.: Либеральная миссия : Новое литературное обозрение, 2010

4. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. — №12. – С.6-16.

5. Васильева Е.И. Диагностика и развитие мотивации труда государственных гражданских служащих: опыт социологического анализа. / Вестник ВЭГУ. — 2010. — № 4. — С. 114—119.

6. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с

7. Василенко И.А.: Государственное и муниципальное управление. — М.: Юрайт, 2010

8. Воронцов Г.А.: Административное право. – Ростов н/Д: Феникс, 2010

9. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. — №5. – С.36-50.

10. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. — №9. – С.5-10

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011

13. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.

14. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. — 2012. – Вып.2. – С.78-106

15. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. — №3. – С.129-135

16. Иванова Е.В.: Государственное управление информатизацией в России. — Белгород: БелГУ, 2010

17. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.

18. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. — №12. – С.32-43

20. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. — №12. – С.44-50

21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

22. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. — №16. – С.12-34.

23. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

24. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. — №1. – С.86-98

25. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. — №2. – С.115-124.

26. Миннигулова Д.Б.: Государственная гражданская служба на основе служебного контракта. — М.: КНОРУС, 2011

27. Омельченко Н.А.: История государственного управления в России. — М.: Проспект, 2010

28. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с

29. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. — №2. – С.82-90

30. Попов Л.Л.: Административное право России. — М.: Проспект, 2010

31. Райзберг Б.А.: Государственное управление экономическими и социальными процессами. — М: ИНФРА-М, 2010

32. Смоленский М.Б.: Административное право. — М. : Кнорус, 2010

33. Старилов Ю.Н.: Из публикаций последних лет: воспоминания, идеи, мнения, сомнения…. — Воронеж: Воронежский государственный университет, 2010

34. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

35. Сурначева Е. Замаливание погрешностей. / Коммерсант-власть. 05.08.2013. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL.:

36. У москвичей спросят — наказывать или поощрять столичных чиновников/ ИТАР-ТАСС. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: Адрес страницы: 17.01.2014)

37. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с

38. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. — №1. – С.6-11

39. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400

40. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2011. — №9. – С.34-39.

41. Шилов В.Н.: Политическая система России. — Белгород: НИУБелГУ, 2011

42. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468

43. Яновский В. В.: Государственное и муниципальное управление. — М.: КНОРУС, 2010